文 | 柳华芳
排版 | 司徒俊文
果断混改，化解危机，重新上路，在几个月的煎熬之后，苏宁易购破解了城下之围，开始触底反弹，却陷入舆论误解之中。
作为线下实力最强的零售巨头，苏宁一直是零售业的压舱石，是中国实体经济的晴雨表。新冠疫情突如其来，越强大的零售企业，业务受挫越大，奋力奔跑的苏宁易购，终于在今年一季度实现盈利。
在发力经济内循环的大背景下，在公司转型的历史性关口，苏宁易购迎来了关键性的战略投资，一夜之间升级为多元化股权结构的现代企业。
放下，才能重生
零售业是一个非常古老的行业，一直在随着时代不断升级进化，很难有永恒的传奇，于是，那些老字号成为国家财富。
在现代零售业里，沃尔玛是一个百年传奇，历经风雨变迁，即便在互联网时代，依旧是全球最强的零售企业。大多数中国网友可能不知道，沃尔玛是一个家族企业，像很多欧美百年名企一样，一边传承，一边变革，在历史长河中，屹立不倒，基业长青。
沃尔玛家族的做法是，借助资本市场的规则和力量，不允许家族成员持股超过40%，做到家族企业的公众化和非人格化，实现家族企业、非家族企业员工的利益共同体，坚定传承自己的价值观、经营理念、信仰体系。
苏宁是一家成立31年的老牌零售巨头，从企业生长周期来看，和阿里、京东等新贵处于不同的周期，需要在商业模式、服务模式等创新变革的同时，进行组织的新老交替、理念和价值观的传承，同时，还要拥抱时代、自我突破、二次创业。
这几年，从媒体报道来看，张近东一直在推动团队的年轻化，在智慧零售的变革创新之时，也在进行组织变革和再造。从长远发展来看，股东结构多元化是苏宁易购计划内的战略，只是疫情让计划提前实施了，而创始人张近东更看中企业的基业长青，而不是自己的个人利益。
放下，才能重生。苏宁易购进入到全新发展阶段，借力资本市场，实现自身的现代治理升级，并形成产业伙伴、员工的命运共同体。看似退了一步，实则进了一步，尽管过程可能不是那么优雅，对长期发展、基业长青来说，却是艰难、勇敢、正确的一件事儿。
企业成功才是第一位
股权比例不等于创始人对公司的掌控力，创始人精神、思想、口碑、价值观是企业文化的关键元素，过于依赖于股权比例控制公司，反而是过于传统的商业逻辑。
虽然公司进入无实控人状态，但不会影响苏宁易购的长期稳定性，而这恰恰是苏宁能够吸引多方资本的关键所在。
企业成功才是第一位的，企业发展的格局大了，盈利能力也会越来越强。
苏宁易购并不是单一模式的传统卖场，早已是全场景化的智慧零售巨头，在模式领先性、生态完整性、平台规模、智慧技术等众多维度上，都是资本青睐的好标的。
从企业视野来看，在扩张和转型之路上，苏宁易购也付出了很多代价，最终把未来之路打通了，有零售改变世界的雄心。从模式演进、生态规模、城乡渗透、服务能力等关键维度依旧是中国零售界巨头。
全场景能力，零售护城河
聚焦主业，渐入收获期
从连锁门店战争，到电商大战，再到全场景时代，中国零售业一直在高速进化，这是剩者为王的商战，更是服务能力的超限战。
消费者在哪里，服务能力就到哪里，苏宁易购打造了线上商城、核心门店、零售云、家乐福体系、物流服务体系等等众多核心业务、核心能力，建立了高效率、全场景化的智慧零售生态圈，也构筑了自己的零售护城河。
媒体报道显示，苏宁易购全渠道积累零售会员近7亿，在全国开设超10000家智慧门店，投入运营67个物流基地，形成了全品类拓展、全渠道在线、全客群融合等独特优势。
三十年之际，苏宁易购跨行业投资进行了战略收缩，集中核心资源，聚焦于零售主业，定位智慧零售时代的零售服务商，为产业伙伴提供智慧零售解决方案，倾力服务于实体经济。
在全场景智慧零售的变革中，苏宁易购已经脱胎换骨，成为开放生态的平台级公司，一边打造智慧门店消费、全场景消费，一边探索C2M智能供应链体系，在高线城市、低线城乡都进行了高渗透率的布局。
在乡村振兴的时代背景下，苏宁零售云全国门店开设超9000家，覆盖31个省的上万乡镇，双线服务2亿用户。家乐福到家服务进行了数字化改造，618期间大获成功，用户增长超50%，小程序订单量增长102%。零售云高速增长，数字化能力赋能生态，展示了苏宁易购在后端技术、智慧供应链等维度的强大能力。
2021年一季度报告显示，苏宁易购实现营业收入540.05亿元(约83.8亿美元)，归属于上市公司股东的净利润达4.56亿元，同比扭亏。
一季度扭亏，虽盈利规模不大，却意义重大，标志着苏宁正在逐步走出疫情影响，进入复苏期、变革收获期。
此时，引入战略投资，果断优化股权结构，是苏宁易购对未来自信的体现，也是苏宁穿越经济周期、跨越企业裂变进化周期的关键一步。
混改新样板，新十年定调
重构苏宁，更加开放，更加年轻
无论是产业界，还是资本界，大家都非常关注苏宁易购的此次混改，不仅关系零售行业的未来走向。这次股权转让，意义重大，关系苏宁易购未来走向，也关系民企、国企的合作创新、未来探索，具有时代标杆意义，被媒体称之为“混改新样板”。
江苏是中国经济第二强省，而苏宁是江苏的王牌民营企业，苏宁易购混改模式具有全国性的示范意义。
在这个过程中，苏宁易购主动求变，优化股权结构，引入战略伙伴，让自己轻装上阵，全力拥抱零售下半场，为新十年定下了基调：立足实体经济，聚焦零售主业，赋能行业发展、服务社会创业。
在国内、国际双循环的时代大背景下，实体经济是立国之本，不畏浮云遮望眼，苏宁易购在自我重构，在回归和复兴，同时，也在形成更加开放、更加年轻的新苏宁。
未来十年，乃至二十年，苏宁易购可能是最有后劲的零售巨头之一，这不是占卜算命，也不是拍马屁。
只要沉下心来，想一想，最近几年，张近东在干什么，真以为是为了扩张而扩张么？那就大错特错了。
张近东在推动苏宁易购的年轻化，愿意为模式创新、技术创新而承担风险，让苏宁易购呈现出一种创业精神，这才是最宝贵的变革力。
本轮战投落地之后，苏宁易购治理结构更加现代化，从长期主义角度看，未来的基本面不会差，苏宁易购有成熟科学的治理体系来做保障，为基业长青算是做了一个长线战略准备。
在我看来，虽在煎熬期，未来很美好，苏宁易购基本完成了战略聚焦、智慧转型的布局和落地，也解决了现代企业治理的股权难题，出尽了所有的利空，只剩下触底反弹了。
我相信，苏宁不会在意一城一池的得失，而是更在意如何赢得长线战争。
